Los costos ocultos de un emprendimiento son más altos de lo que se puede pensar inicialmente y es necesario establecerlos y definirlos. No se trata de una idea pesimista para no echar a andar un proyecto sino de algo que puede ayudar a tomar mejores decisiones.
Patrick van der Pijl, CEO de Business Models Inc., tiene 17 años de experiencia en la innovación, diseño organizacional, diseño de procesos y modelos de negocio en diversas organizaciones en industrias como el entretenimiento, medios y telecomunicaciones, hostelería y sector financiero.
En su post The 10 hidden costs of entrepreneurship habla del entusiasmo de los emprendedores y de cómo están listos para emprender cuando tienen una idea, un modelo de negocio y un plan financiero pero no tienen en cuenta los costos ocultos. Este es un resumen de esos costos ocultos que propone este holandés que también fue emprendedor.
1. Compromiso 24 horas al día, 7 días a la semana
Tu emprendimiento está siempre en tu mente. Cuando trabajabas para una empresa estás principalmente preocupado por tu próximo paso profesional o las próximas vacaciones. Como emprendedor tu mente está ocupada con tu emprendimiento todo el tiempo pero ¿Qué pasa con este cliente, pagará su cuenta pronto? ¿Qué pasa con los ingresos? ¿Retornarán? No te preocupes, igual te preocuparás todo el tiempo.
2. Tú website nunca está terminada
Se te ocurrió un nombre para tu emprendimiento y registraste una URL que todavía estaba disponible. Contrataste a un estudiante para poner un sitio web en WordPress por 1000 dólares y eso es todo. ¡No! Es apenas el comienzo. Necesitas considerables recursos para hacer crecer tu sitio web. Es como un niño: tiene que crecer y necesita atención.
3. La búsqueda de tu core business toma tiempo
Tienes una gran idea, un gran concepto y todo lo que quieres hacer es llevarlo al mercado tan pronto como sea posible porque los clientes lo están esperando. ¡Error! Muy pocas empresas comienzan de esa manera. La creación de una nueva empresa es un viaje de trabajo al menos de uno a tres años de trabajo fuerte. Esto toma tiempo. Necesitas calcular la propuesta de valor, encontrar clientes y un modelo de negocio sostenible.
4. Inversiones equivocadas
Durante la aventura de tu emprendimiento tendrás nuevas oportunidades todos los días. Siempre tendrás la tentación de invertir en una grandiosa oportunidad. Es necesario invertir un poco para ver los frutos muy pronto: eso está mal. La oportunidad no se dará por sí misma. Necesitas enfocarte en tu negocio principal, aún más si ya ‘quemaste’ algunos activos considerables en inversiones que no dieron los resultados esperados.
5. El dinero en el banco
Al principio crees que el momento de la facturación y el dinero en el banco están cerca, pero no es así. Especialmente si trabajas para grandes empresas. Estas compañías pagarán 90 días después del momento en que tu factura se procesa. De hecho, necesitas calcular que del 30 al 40% de tus ingresos serán para ese trabajo. Esto significa que tu emprendimiento se va a financiar cuando el dinero esté en el banco.
6. La carga administrativa
Te encanta el funcionamiento de tu negocio y te gusta trabajar con tus clientes pero no en la parte administrativa porque no es lo que te gusta ni lo que es bueno. La administración es algo que hay que hacer y significa mucho trabajo. Responder a mensajes de correo electrónico de distintas autoridades, las empresas que te quieren vender algo, el procesamiento de facturas entrantes y salientes, hacer el seguimiento de tus cuentas y gastos y hacer la presentación de informes financieros: este trabajo administrativo toma su tiempo. Y si no le prestas atención ahora, luego te tomará más tiempo.
7. Vacaciones
Siempre hay que considerar tomar vacaciones. Al principio piensas que no necesitas vacaciones para los próximos 3 años porque estarás de lleno en la creación de tuempresa. Eso es cierto pero ¿qué piensas de tus clientes? Ellos toman vacaciones y cuando contratas a tus empleados ellos también tienen derecho a las vacaciones. Así que siempre hay que incluir las vacaciones en la planificación financiera.
8. Contratar y despedir
Tienes tu primer empleado a bordo y ahora tu negocio puede despegar realmente. Lo que hay que tener en cuenta es que hay un gran riesgo en la contratación cuando eres emprendedor. En primer lugar, nunca se sabe si esa persona va a hacer bien el trabajo. En segundo lugar, los procesos e instrucciones de trabajo en una startup no están allí, todavía estás explorando y no mucha gente encaja en ese perfil. Despedir personal también es parte de la labor del emprendedor.
9. Demasiado café
“Querido Patrick, no nos hemos conocido antes, pero estamos conectados a través de LinkedIn. Me encanta tu trabajo. Entré a tu sitio web y creo que tiene un concepto increíble. Sin embargo, creo que nuestras propuestas de valor pueden apoyarse mutuamente y me gustaría tomar una taza de café para explorar una alianza”. Al principio estás dispuesto a responder a este tipo de correos electrónicos -porque te sientes halagado- y explorarás esas iniciativas. Las alianzas se ven bien en papel pero en la práctica no funcionan. Estas empresas que buscan alianzas lo que buscan es clientes. Ellos también necesitan alianzas pero se van en la dirección equivocada. Entonces sigue tomando café con clientes potenciales, no con socios potenciales.
10. Impuestos
Los pagos de impuestos siempre son inesperados tanto en el tiempo como en la cantidad. Aún no tienes el dinero de tu cliente en el banco pero tienes que pagar el IVA y el impuesto de sociedades ya. Permite que el 25% de los pagos recibidos se destinen a impuestos.
Fuente: http://emprendedoresnews.com/emprendedores/los-10-costos-ocultos-del-emprendimiento.html
Tener auto-confianza:
Es sumamente necesario que usted se encuentre convencido de lo que está por realizar, así tendrá la capacidad y la seguridad que necesitará para llevarlo adelante. Hay que ser realista, proponerse lo que no puede hacer es inútil. Pero recuerde también que tener auto-confianza no significa ser un súper hombre.
Ser persistente:
Tenga siempre presente que: “la gota orada la piedra”, por lo que no hay que desanimarse. La convicción es lo que da fuerza y vitalidad.
Determinar metas y objetivos claros y posibles de realizar:
Todo lo que se proponga debe ser a corto plazo, siempre con una visión a largo plazo. Estos objetivos deben estar orientados hacia resultados específicos, ser realizables y alcanzables, aceptables por todas las áreas de la empresa, claros y fáciles de comprender, flexibles, consistentes entre sí, capaces de crear un verdadero desafío, susceptibles de ser controlados. “En definitiva, establecidos de forma tal que fijen un resultado clave, pues el logro del objetivo debe justificar el tiempo y los recursos que habrán de invertirse”. Un objetivo vago y poco concreto proporciona una base muy débil para trabajar en su consecución.
Saber buscar las oportunidades:
Debe haber oportunidades donde los otros encuentran dificultades, ¡USELO! Ser creativos y tomar siempre la iniciativa: No espere que las circunstancias lo presionen, actúe siempre antes, y siempre trate de expandir su negocio hacia nuevos productos o servicios.
Tener presentes los riesgos:
No debe ser incauto, estudie todo con un espíritu crítico, siendo lo más objetivo posible. Calcule los peligros y todas sus alternativas.
Ser fiel a los compromisos contraídos:
Si es necesario haga sacrificios personales para poder cumplir con sus compromisos, trate de satisfacer a sus clientes, valore el prestigio a largo plazo por encima de las ganancias a corto plazo.
Planificar todo y hacer un seguimiento de lo que se ha logrado: Haga un detalle de las tareas a realizar, asignándoles un grado relativo de importancia. Ponga su atención en aquello que implica un riesgo para el desarrollo de la empresa. Separe las tareas importantes de las que son urgentes, determine un tiempo acorde para cada una de ellas, controle los desvíos y corríjalos.
Exigir calidad y eficiencia:
Trate siempre de hacer las cosas lo mejor posible, de la manera más rápida y a menor costo. Trate de superar las pautas que usted mismo se ha fijado y verifique todos y cada uno de los trabajos.
Ganar la voluntad de los otros para lograr el fin perseguido:
Exprese su idea de una manera clara, por más simple que le parezca a usted, ella debe poder ser interpretada debidamente por todos. Sume, haga que los demás sean partícipes, no descalifique las iniciativas que le acerquen, estúdielas y vea su posibilidad de concreción en forma conjunta. Trabaje en equipo, plantee temas de discusión a la mesa de trabajo. Cuantos más criterios e ideas se aporten, mejor será el resultado.
Cuando visualizamos el destino, no sólo sabemos hacia dónde queremos ir, sino que, seguramente, también pensamos en cómo llegar hasta él; así procuraremos tener todos los elementos que nos ayuden a conocer las implicancias que algo nuevo puede traer, todos los riesgos que en el trayecto se nos pueden presentar.
Para ello el PLAN DE NEGOCIOS es el mapa que nos guiará en esa “ruta que nos proponemos abordar”, con el propósito de llegar a la meta que nos fijamos. Pero para poder hacerlo, es necesario que sepamos nuestras aptitudes y limitaciones, para así disminuir las dificultades que se nos pueden ir presentando.
Todas estas condiciones que debemos tener en cuenta hacen a nuestra personalidad; por lo que le proponemos en este punto el tratar de conocerse a así mismo, hacer una especie de auto evaluación, para lo cual le acercamos una serie de puntos que lo guiarán:
LISTA 1:
1. Cumplo mis tareas sin que me lo ordenen.
2. Si me orientan continúo mi trabajo sin problemas.
3. Me esfuerzo sólo cuando las circunstancias lo exigen.
LISTA 2:
1. No tengo problemas con la gente, en general me llevo bien con todo el mundo.
2. Tengo muchos amigos.
3. La mayoría de la gente me irrita.
LISTA 3:
1. Cuando deseo llevar a cabo algo necesito planificarlo de ante mano, si no me siento perdido.
2. Si las cosas están ordenadas me desempeño muy bien, cosa que no sucede al revés.
3. Los problemas deben solucionarse cuando se presentan.
LISTA 4:
1. No me molesta trabajar más que los demás cuando quiero conseguir algo.
2. Me gusta trabajar, pero no en exceso.
3. La experiencia me dice que trabajar duro no es la recta del éxito.
LISTA 5:
1. Siempre me pongo al frente de las tareas y controlo su cumplimiento.
2. Puedo encargarme de cualquier tarea pero no me gusta asumir responsabilidades.
3. Prefiero que las tareas y responsabilidades las lleve otro.
LISTA 6:
1. Sé tomar decisiones con rapidez, las que resultan acertadas en su gran mayoría.
2. Tomo decisiones si tengo tiempo suficiente para ello.
3. Muchas veces dudo frente a una decisión.
LISTA 7:
1. Trato de inspirar confianza. No prometo cosas que no puedo cumplir.
2. A veces es más seguro no hablar claro en demasía.
3. Como el que me escucha no conoce el tema, me resulta indiferente.
LISTA 8:
1. Me propongo terminar todo lo que empiezo.
2. Me esfuerzo para terminar las cosas, si todo va bien.
3. No soy muy constante, en especial si existen dificultades.
DE CADA LISTA MARQUE CON UNA CRUZ, LA FRASE QUE SIENTA QUE VA MEJOR CON SU PERSONALIDAD.
LOS RESULTADOS PUEDEN SER LOS SIGUIENTES:
Si la mayoría de las cruces corresponden al punto Nº 1, es muy probable que usted tenga las cualidades para dirigir un negocio.
Si la mayoría de las cruces corresponden al punto Nº 2, los problemas a veces lo rebasan, por lo que sería conveniente que busque a un socio que lo complemente. “Sólo en sociedad”.
Si la mayoría de las cruces corresponden al punto Nº 3, reflexione si usted está en verdad preparado para poder hacer funcionar una empresa. “Mejor otro rumbo”. Además es conveniente detenerse a pensar sobre las virtudes y defectos con los que también, como todos, cargamos.
Ello es necesario, a fin de potencializar lo bueno y minimizar lo malo y así poner lo mejor de nosotros mismos sobre el tapete.
Emprender un proyecto o negocio es algo muy parecido a una competencia deportiva, donde hay que salir a ganar, a dar lo mejor y jugarse por entero.
Hay determinados puntos que tienen primordial importancia y que colaboran en el éxito que tanto anhelamos; ellos son, entre otros:
Tener auto-confianza.
Ser persistente.
Determinarse metas y objetivos claros y posibles de realizar.
Saber buscar las oportunidades.
Ser creativo y tomar siempre la iniciativa.
Tener presente los riesgos.
Ser fiel a los compromisos contraídos.
Planificar todo y hacer un seguimiento de lo que se va logrando.
Exigir calidad y eficiencia.
Ganar la voluntad de los otros para lograr el fin perseguido.
Pero siempre hay que tener en cuenta que serán más posibles de manejar estas características si el negocio que pretendemos realizar es de nuestro agrado.
La intensificación de la competencia fuerza a las empresas al establecimiento de redes de empresas, alianzas estratégicas y distintos mecanismos de cooperación.
Las coaliciones de marketing pueden permitir el conseguir economías de escala o aprendizaje y lograr el acceso a mercados locales.
Las alianzas entre empresas son una de las opciones estratégicas existentes para alcanzar los objetivos organizativos, tanto en el ámbito de la entrada en nuevos mercados o negocios, como en la mejora de la competitividad.
Las posibles ventajas que proporcionan las alianzas estratégicas son:
I. Reducción de costes. A través de economías de escala o alcance.
II. Evitar, compartir o reducir los riesgos. La cooperación de varias empresas permite compartir los riesgos.
III. Obtención de sinergias y aprovechamiento de complementariedades. La cooperación entre empresas presenta la oportunidad de combinar competencias distintivas y recursos complementarios.
IV. Acceso a conocimiento tecnológico. Las alianzas estratégicas constituyen una alternativa para adquirir conocimientos o habilidades.
V. Factores políticos. Las alianzas estratégicas pueden facilitar el acceso a mercados locales o mejores relaciones con las autoridades.
VI. Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia. Los resultados de las alianzas dependen de las acciones de los dos socios y por tanto se precisa generar un clima de confianza y establecer mecanismos de cooperación eficaz.
La estructura de la alianza que incrementa la interdependencia refuerza la relación.
Las alianzas permiten compartir costes y riesgos, obtener economías de escala e incrementar el poder de negociación.
En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la información sobre los competidores y el análisis de las distintas fuerzas competitivas.
El análisis de la competencia supone:
I. La identificación de los competidores actuales y potenciales, sus características, estructura y evolución.
II. Estudiar los objetivos de los competidores.
III. Los puntos fuertes y débiles de los competidores.
El análisis de la competencia implica también el análisis del sector.
La noción de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa, sino también de los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.
I. Competencia interna. El número de competidores, su tamaño relativo y su agresividad
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II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales constituyen una amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada.
Posibles barreras de entrada son: las economías de escala, las diferencias de productos protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a los canales de distribución y las ventajas de experiencia y costes. La fuerza disuasiva depende de la reputación de la empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el grado de compromiso con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos financieros y la capacidad de represalias.
III. La amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo a precio que las empresas del producto-mercado pueden emplear. La empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que responden a la misma necesidad genérica o desempeñan la misma función.
Es necesario un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnológicas.
IV. El poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los clientes afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia de este poder de negociación depende de la diferenciación de los productos, los costes de cambio de proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse hacia el origen, si el cliente dispone de información completa de los costes y del grado de concentración de los clientes.
V. El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costes. El poder de negociación elevado de los proveedores depende de si el grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes, la empresa no es un cliente importante del proveedor, los proveedores tienen diferenciados sus productos y los proveedores constituyen una amenaza real de integración hacia el consumidor.
La formulación de una estrategia parte de la definición de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve.
La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la definición de la misión de la empresa que describe su papel y su función en una orientación al mercado. Las contestaciones a tres preguntas permiten definir la misión de la empresa:
¿Cuál es nuestro ámbito de actividad?,
¿En qué ámbitos de actividad deberíamos estar? y
¿En qué ámbitos de actividad no deberíamos estar?
El ámbito de actividad debe ser definido en relación a una necesidad genérica, en términos de solución aportada al consumidor y no en términos técnicos, para evitar el riesgo de centrarse en el producto.
La definición del mercado de referencia no debe efectuarse en términos tecnológicos, puesto que las necesidades genéricas permanecen mientras que las tecnologías están cambiando rápidamente.
La delimitación del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores atendidos o interesados por un producto, en qué se les satisface y cómo se les satisface.
La orientación al mercado precisa analizar los productos-mercado que la empresa puede atender. Cada producto-mercado se define por un grupo poblacional, una función del producto y una tecnología.
Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar a distintos grupos de consumidores
En segundo lugar, deberá decidir el alcance de sus actividades, la extensión con que se van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnología a emplear.
Por último, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores.